3pl在本質(zhì)上是資源協(xié)調(diào)與組織者，是以解決方案的形式匹配甲方物流需求。合同物流項(xiàng)目一般是通過(guò)招標(biāo)或議標(biāo)得來(lái)的，從前期商務(wù)、投入實(shí)施到穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)及盈利期都有不同的項(xiàng)目階段。3pl業(yè)務(wù)前期的開發(fā)過(guò)程也是定制方案的過(guò)程，想要在項(xiàng)目運(yùn)作上取得成功，就必須在開始做之前做足功課，充分理解客戶需求。通常，案例是客戶最為關(guān)注的，如果沒(méi)有可參考的相關(guān)案例及完整的市場(chǎng)信息，相關(guān)建議方案就可能存在風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。
根據(jù)客戶關(guān)注的問(wèn)題(物流選擇、規(guī)劃和運(yùn)營(yíng)管理權(quán)限)，編寫建議書(proposal ),制作出解決方案(solution)、主體設(shè)計(jì)及路線圖(roadmap)，詳細(xì)準(zhǔn)備針對(duì)客戶報(bào)價(jià)邀請(qǐng)(rfq)的答案，最好能突出優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的亮點(diǎn)，如可靠性、技術(shù)性。對(duì)所收集的數(shù)據(jù)進(jìn)行假設(shè)分析，評(píng)估人力、倉(cāng)庫(kù)、sku、發(fā)運(yùn)量及路線點(diǎn)等運(yùn)營(yíng)設(shè)計(jì)，測(cè)算業(yè)務(wù)范圍、貨量變化與報(bào)價(jià)體系之間的關(guān)聯(lián)。例如，為了控制項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，報(bào)價(jià)模式采用按實(shí)際業(yè)務(wù)量相關(guān)的階梯波動(dòng)計(jì)價(jià)，或在熟悉彼此需求的基礎(chǔ)上，結(jié)合固定及變動(dòng)成本制定總體費(fèi)用，互擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。很多企業(yè)物流部門的人才來(lái)自專業(yè)物流公司，他們對(duì)物流環(huán)節(jié)較為了解，讓價(jià)格嚴(yán)重透明化，使得合作更加簡(jiǎn)單，“外包合營(yíng)”只賺取客戶管理費(fèi)，甚至不存在合同上的差價(jià)。
大公司會(huì)把物流業(yè)務(wù)外包給不同的3pl，避免單一采購(gòu)，通過(guò)設(shè)定kpi考核指標(biāo)動(dòng)態(tài)調(diào)整業(yè)務(wù)量。合同物流項(xiàng)目需要一定的盈利期，很多帶倉(cāng)儲(chǔ)和系統(tǒng)對(duì)接的項(xiàng)目在前期投入上是虧損的，所以簽約年限不宜太短，而甲方更換物流合作商也會(huì)有成本。
每當(dāng)簽下一份合同，3pl都會(huì)有詳細(xì)的商業(yè)條款，條款里會(huì)提及所需要的服務(wù)水平承諾，物流商要按照此標(biāo)準(zhǔn)制定合適的標(biāo)準(zhǔn)操作流程(sop)，有時(shí)sop主流程也會(huì)成為合約的附件，項(xiàng)目操作團(tuán)隊(duì)按此流程執(zhí)行。通常由售前(bd)或客戶經(jīng)理(ka)應(yīng)對(duì)客戶的一手需求，項(xiàng)目經(jīng)理或產(chǎn)品經(jīng)理(pm)組織關(guān)鍵的實(shí)施步驟及計(jì)劃清單，雖然前期涉及職能部門較少，但在這個(gè)階段中會(huì)把參與過(guò)程落實(shí)到細(xì)節(jié)。如果在商務(wù)階段承諾了過(guò)多的個(gè)性化要求，則可能會(huì)讓項(xiàng)目的實(shí)施投入過(guò)大。優(yōu)秀的3pl必定是有科技能力的物流公司，以信息技術(shù)為組織工具，以數(shù)據(jù)為優(yōu)化驅(qū)動(dòng)力，連接上下游資源，實(shí)現(xiàn)解決方案輸出。不同的項(xiàng)目可能sop差異較大，甚至項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)需要有一套獨(dú)立的管理體系，在項(xiàng)目上線時(shí)必須對(duì)整個(gè)流程進(jìn)行反復(fù)測(cè)試，以確保在運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵時(shí)刻不掉鏈子。例如，售后、宅配等需要面對(duì)消費(fèi)者的項(xiàng)目，相對(duì)難以處理，需要特殊客服團(tuán)隊(duì)，對(duì)快遞商的質(zhì)量控制管理有時(shí)難以觸及。
快遞商丟一個(gè)客戶對(duì)公司整體影響不會(huì)太大，而3pl不同，若流失一個(gè)大客戶，則可能會(huì)損失一大筆收入，甚至團(tuán)隊(duì)都可能因此解散。3pl有個(gè)規(guī)模瓶頸，即無(wú)法將服務(wù)進(jìn)行產(chǎn)品化、運(yùn)營(yíng)流程不能在各項(xiàng)目中復(fù)制、合同物流項(xiàng)目做得越多越大則管理越難，因此組織結(jié)構(gòu)要不斷優(yōu)化，否則就無(wú)法支撐規(guī)模的變化，但管理分級(jí)又非常不利于項(xiàng)目制。在項(xiàng)目正軌運(yùn)行中，仍經(jīng)常面臨各種業(yè)務(wù)變化、成本優(yōu)化等需求，令項(xiàng)目維系陷入進(jìn)退兩難的境地。所以為了資源整合與成本控制逐步達(dá)到平衡，3pl經(jīng)常以workshop形式提出階段性小型內(nèi)部項(xiàng)目，通過(guò)持續(xù)優(yōu)化來(lái)提升kpi。大部分項(xiàng)目非常依賴于甲方的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，而一旦客戶產(chǎn)品或市場(chǎng)出現(xiàn)衰退，提出成本訴求，由于項(xiàng)目成本已經(jīng)很透明，那么項(xiàng)目就可能漸入下線階段?？缇澄锪鞲嗟氖谴蛟鞓?biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)體系及通用渠道，但面對(duì)大客戶及細(xì)分賣家，項(xiàng)目化管理也非常有必要。